在度過布局式、卡位式等并購整合階段后，我國藥品零售業(yè)終于迎來全行業(yè)區(qū)域并購整合階段。以二三線城市的區(qū)域龍頭為主力的區(qū)域整合，被視為藥店圈并購的“第四股力量”，由于基數(shù)大、分布廣、決策快，再加上做強(qiáng)做大的需求更急切、“船小好掉頭”等特點(diǎn)，第四股力量在藥店并購整合戰(zhàn)中的作用、潛力、影響等不可小覷。特別是2017年以來，區(qū)域整合的步伐與進(jìn)度明顯加快，第四股力量正成為左右藥店并購全局的重要力量。
但毋庸置疑，在當(dāng)前的區(qū)域并購整合中，由于并購戰(zhàn)略、規(guī)劃計(jì)劃、盡職調(diào)查、急于做大等原因，區(qū)域整合還存在很多誤區(qū)，亟需在實(shí)踐中避免或克服。
誤區(qū)一 跟風(fēng)追風(fēng)、亦步亦趨
部分連鎖負(fù)責(zé)人眼見并購整合不斷而自己卻沒有動作，就覺得藥店沒得做了，這種心態(tài)并不可取。
實(shí)際上，并購整合屬企業(yè)戰(zhàn)略范疇，一定要基于藥店自身戰(zhàn)略、規(guī)劃以及發(fā)展需要等做出。如果只是盲目跟風(fēng)追風(fēng)，看見別人家藥店在忙整合，自己就沉不住氣跟風(fēng)去并購去整合，沒有做好充分的前期準(zhǔn)備，沒有經(jīng)過嚴(yán)格專業(yè)的盡職調(diào)查，沒有對整個項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)全面的評估，沒有對并購整合風(fēng)險以及并購后可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行專業(yè)的分析評估……這種跟風(fēng)式整合不僅難以成功，反而會背上沉重的包袱。原先好好的企業(yè)被并購?fù)侠郏@種例子不勝枚舉。
誤區(qū)二 掌握絕對控股權(quán)
是全資收購、絕對控股還是相對控股，抑或是參股，這取決于并購方的戰(zhàn)略、標(biāo)的規(guī)模、雙方態(tài)度與共識、未來目標(biāo)等等。一刀切式，非絕對控股不行的并購整合顯然是不盡正確的。
尤其是在現(xiàn)階段，由于被并購方退出行業(yè)不再經(jīng)營的意愿不強(qiáng)，更多的是借助并購整合做大做強(qiáng)或圓上市夢，越來越多的并購整合采取了51%控股或其他比例控股的方式。
這樣，創(chuàng)業(yè)者們既拿到了一筆可觀的資金得到回報，整合后仍參與業(yè)務(wù)甚至負(fù)責(zé)日常經(jīng)營，可以說兩全其美。隨著并購整合的深入，相對控股、參股等并購整合模式也會出現(xiàn)。
誤區(qū)三 整合的對象越大越好
區(qū)域整合的對象越大越好、越規(guī)范越好，經(jīng)營不好或虧損的藥店不能要。試想：如果整合對象很大、很強(qiáng)、很規(guī)范，效益又好，怎么可能主動被并購呢？即使原老板有意退出行業(yè)，對大而強(qiáng)藥店的并購整合不僅要價可能奇高，整合的阻力與困難也會很大。
最理想的并購整合，是并購對象因管理、產(chǎn)品、資金、環(huán)境等原因經(jīng)營不善，通過并購整合注入新的管理、人才、資金、資源、文化等基因，經(jīng)營很快有起色，效益隨之提升，達(dá)到小投入大產(chǎn)出的目的。
誤區(qū)四 人為設(shè)限，畫地為牢
把整合范圍設(shè)定為本省或某特定區(qū)域內(nèi)。在并購整合初期階段，由于實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)、策略保守等原因，往往先近后遠(yuǎn)、先易后難、先小后大，這是可以的。
但并購整合與藥店經(jīng)營一樣也應(yīng)順勢而為，不能教條主義、過于拘泥死板。如確有符合藥店規(guī)劃與戰(zhàn)略、價格合適的標(biāo)的，機(jī)會難得，該出手時就出手。
誤區(qū)五 只管眼前并購
只管并購不考慮整合，沒有把風(fēng)險管控與防范放在第一位。區(qū)域整合能否成功，取決于是否真正重視與認(rèn)真做好風(fēng)險管控，盡職調(diào)查、可行性評估、資金籌措等前期工作是否到位，是否考慮到各種存在、可能存在與潛在的風(fēng)險（包括整合過程中可能遇到的困難、阻力等），是否確定了針對性的預(yù)防以及熔斷措施，是否有充分的應(yīng)急預(yù)案。只有這樣，才能提高并購整合成功率，做到一蹴而就。（來源：醫(yī)藥網(wǎng)）
