過去，營養保健食品廠家一直采取低出高賣模式。廠家或上游品牌運營商給經銷商1.5～3.5折供貨，經銷商給終端4.5～7折供貨，零售終端的折扣幅度彈性較大，這往往和雙方采取的合作模式有關，一般6折以下的都是高毛利模式。
依傳統模式而言，在從廠家到消費者的鏈條中，消費者很吃虧。他們花費的錢，大頭被轉移支付給渠道商，實際買到的產品并不值那么多錢。
廠家也有苦難言，產品絕大多數毛利都作為利差支付給了經銷商和終端零售商。在這種情況下，自己要想在人工上漲、原材料成本變動的情況下，保持一個相對合理的利潤值，或是要給市場投入更多的教育費、品牌宣傳費、公關費和營銷費用，往往就意味著：如果要維持之前的渠道價值鏈，就只能提高零售價（一些所謂的“消費升級”，商品還是那些商品，價格卻越買越高，就是這樣抬上去的），而行業的偽消費升級又會反過來打壓行業的增長速度與規模。
為此，行業中一些有企圖心的企業，有動力思量模式的改變。幾年前，筆者與一家行業領先企業合作，曾以東北沈陽市場為樣板，將經銷商價上調到3.8折，將終端供貨價上調到6折以上，但不幸的是，這個計劃很快夭折。調價第二天，各大零售終端就把該企業的產品“雪藏”，從大排面的黃金貨架調到了最底層的貨架位置，甚至部分還直接被收進了倉庫。
行業大企業、大品牌尚且如此，何況小企業、小品牌乎？傳統的渠道價值鏈真的頑固到不可改變嗎？這家企業以沈陽試點新的渠道價值鏈體系之所以會失敗，除了過度依賴傳統終端零售渠道，自己還沒有強大到足以破壞行業生態鏈之外，一個非常核心的原因就是，沒有意識到：模式的問題就要用模式的修正與重構去解決。（來源：醫藥網）
